Así como la tecnología dio un salto cuántico en los últimos 15 años, todo el ecosistema legal que rodea la forma en que hacemos negocios en el sector financiero, en cualquiera de sus ramas (bancario, administración patrimonial, seguros, fiducia, valores), dio otro salto cuántico en la dirección de hacer significativamente más difícil hacer negocios.
No quisiera que estas palabras se lean en un sentido de anti-regulación o anti-cumplimiento. Hasta el día en que los negocios sean hechos por robots inmunes a la tentación y a las posiciones subjetivas y convenientes, toda transacción entre seres humanos requerirá un “set” de reglas que irá desde lo básico hasta lo muy complejo. Si haces estas transacciones en un ámbito estrictamente privado, con tus propios recursos y a tu propio riesgo, el “set” de reglas será el básico. ¿Cuál sería este set de regla básico? Pues: obtener el permiso para operar que te requiera la legislación del país donde hagas tu negocio y te rijas por las reglas de derecho para las actividades comerciales generales (o especiales) que te apliquen, pagar los impuestos y derechos que graven tal actividad y… listo.
Por el contrario, si tu negocio busca ofrecer un servicio que incluye la transferencia de recursos de otras personas hacia ti, en forma pública, entonces ese “set” de reglas se va engrosando, complicando y haciendo más gravoso. En esa zona es donde vivimos los que hacemos negocios dentro de la categoría de sector financiero.
Muchas de esas reglas, hacen perfecto sentido y se sienten necesarias. Debe haber (al menos en teoría) un campo de juego parejo para todos y a los gestores de negocios nos mantiene de puntillas para hacer bien las cosas. ¿Es acaso falso o exagerado que malas prácticas comerciales o vigilancias laxas han terminado injustificadamente con los ahorros y distorsionado los planes de vida de millones de personas en todo el mundo? No, no lo es. Es completamente cierto y esos terribles casos han tenido consecuencias, soluciones y remedios mejores y peores dependiendo de cómo y dónde hayan ocurrido.
Pero también es cierto que otras de esas reglas, no solo carecen de sentido sino que son establecidas sin que el que solicita la información tenga un interés real en la misma ni la capacidad para hacer algo con esos insumos de información. Eso sería materia de otro artículo, así que por el momento volvamos al tema de este artículo, que es: cuánto necesita saber el gestor de negocios sobre Cumplimiento antes, durante y después del proceso de ventas.
El punto de partida es un conocimiento básico funcional de lo que el Oficial o Departamento de Cumplimiento solicitará después, en caso de que el mismo no esté siendo participado desde el inicio.
Hay dos escuelas de pensamiento al respecto. Hay organizaciones que prefieren que el gestor o vendedor arme todo el expediente sobre el nuevo cliente o nuevo negocio y se lo presente al Oficial de Cumplimiento después de haber obtenido una confirmación o expresión de interés del potencial cliente, con todos los requerimientos documentales y de información ya recabados. La otra escuela de pensamiento es involucrar al oficial o departamento desde el inicio.
No hay tal cosa como una solución válida para todos los casos. Posiblemente el tamaño de la organización sea un factor determinante. En una organización grande, lo más probable es que la primera escuela de pensamiento sea la que prevalezca. Los procesos se vuelven más impersonales y también más objetivos.
Pero, como este artículo está siendo escrito desde la perspectiva de nuestro centro de negocios en Panamá, seré crudamente realista y pregunto: ¿cuántas organizaciones locales, al menos en el sector fiduciario, pueden darse ese lujo? Me refiero al lujo de poner al potencial cliente a completar formularios y entregar documentos, para luego pasarlos a Cumplimiento, para que luego Cumplimiento los devuelva como si fuera un examen de universidad, con revisiones, borrones y tachones – más nuevos pedidos o solicitudes complementarias. Regresa con el cliente, escuche sus quejas, trate de manejar esa molestia, reciba los nuevos pedidos y devuelva a Cumplimiento, para ver si ahora sí. Es poco práctico y poco realista en el entorno de una organización pequeña. Una sola rabieta del potencial cliente que sienta que le están haciendo perder valioso tiempo, puede resultar en que se levante de la mesa.La primera escuela de pensamiento sostiene que de esa forma, el Oficial de Cumplimiento revisa todo post-facto, fría y objetivamente, en tanto que si es involucrado desde el inicio, su postura puede subjetivizarse durante ese proceso.
Ahora piense el lector en un escenario muy común y real, en el que un potencial cliente solicite 2 o 3 cotizaciones entre posibles proveedores en la plaza y pida una indicación de los requerimientos de Cumplimiento en caso de ser elegido. Aunque los requerimientos son iguales para todos, cada organización sabe cuán cierta es esta frase: hay Oficiales de Cumplimiento y hay Oficiales de Cumplimiento. Eso en la práctica significa que debemos ser capaces de transmitir al potencial cliente el sentimiento de que sí, hay procesos de cumplimiento, pero trataremos de que sean lo más indoloro posibles, en una sola tanda y con respuestas asertivas y rápidas, sin comprometer la necesidad y obligación de satisfacer el estándar regulatorio. El requerimiento es el mismo objetivamente para todos, pero la forma en que administramos esos requisitos frente al cliente es subjetiva, de cada vendedor y de cada organización.
Entonces, volvemos a la pregunta inicial: ¿cuánto debe saber el vendedor o el gestor sobre Cumplimiento? Yo diría que todo lo que pueda estudiar al respecto, desde una perspectiva de hacer más eficiente el proceso de venta, dándole las herramientas para que luego de un breve análisis inicial pueda descartar a los prospectos que no reúnan características o cuyas propias organizaciones no sean capaces de atender una debida diligencia básica. El propio vendedor debe ser el primer filtro, debe navegar fluidamente dentro de los formularios que tenga la organización y poder contestar preguntas básicas. Sabemos lo importante que es ese proceso de “hand holding” hasta llegar a la meta. Si se desconecta de esa fase, pone en peligro la venta. La química entre el vendedor y el prospecto no necesariamente será la química entre el Oficial de Cumplimiento y el prospecto (y probablemente no lo será).
La frase clave en el párrafo anterior es: “desde una perspectiva de hacer más eficiente el proceso de ventas.” Punto. El vendedor no es el Oficial de Cumplimiento. Debe tener el mejor conocimiento funcional que pueda adquirir sin perder de venta que su razón de ser en la organización es vender. El gestor no tiene que saber de matrices de riesgo, ni de cuestionarios ni otras evaluaciones de riesgo. Pero sí debe saber de beneficiario final y origen de fondos.
Como centro de negocios hemos sido forzados a hacer una introspección dura hacia nuestra capacidad de repeler intentos de abusar del sistema y de detectarlos rápidamente en caso de que, de alguna forma, hayan ingresado al mismo. Nos toca balancear ambos extremos de la balanza buscando que el ecosistema sea simbiótico, con beneficio para uno y para otro. Y es que en realidad uno, no puede vivir sin el otro.
