Salvo por aquellos que tenían contratados los servicios de algún oráculo o adquirido una bola de cristal efectiva, la revisión de los resultados del 2019 y el establecimiento de las metas corporativas en el arranque del 2020 no tomaron en cuenta la cadena de eventos que se comenzaba a fraguar en diciembre y que detonaron con la fuerza de una bomba atómica en el mes de marzo de 2020, antes de que siquiera el primer trimestre del período estuviera concluido.

Naturalmente en la gran mayoría de los sectores económicos esto resulta en la virtual imposibilidad de medir razonablemente cualquier desempeño que se tuviera con relación al año anterior. Típicamente, usted estaría ahora comparando su 30-09-20 con su 30-09-19. Este año solo podría ser comparado con años de graves distorsiones sociales y económicas similares a un conflicto bélico o una severa depresión económica.

Entonces: ¿contra qué deben compararse los resultados que cada compañía logre en el 2020?

Creo que toca contestar de la forma odiosa que a todos nos hace mirar hacia arriba: Depende. Probablemente si su negocio está dentro o mantiene alguna dependencia con la industria de la hospitalidad o automotriz (por ejemplo), su meta debe ser: sobrevivir. Resulta completamente imposible imaginar una comparación entre períodos, sería virtualmente comparar peras con manzanas.

No obstante, otros sectores como el de producción de alimentos y bebidas, medicina, salud, servicios dentro de la gama “wellness”, agricultura y logística posiblemente sufrieron afectaciones menores e incluso a algunos pueden haber experimentado crecimiento.

Aunque suene más fácil decirlo que hacerlo, es crítico que las compañías no cometan el error de enfocarse exclusivamente en el recorte y la contención del gasto. Los líderes deben superar la ansiedad natural de la situación y enfocarse con igual intensidad en proteger la fuente del ingreso y revisar con realismo sus distintos componentes, con un enfoque dinámico y adaptable. Quienes tengan la capacidad y habilidad para hacerlo, se separarán de la manada como líderes en sus respectivos segmentos cuando la economía global se recupere, lo cual eventualmente ocurrirá.
Cambios drásticos en la fuerza de ventas tales como reestructuraciones o reducciones, son disruptivas para los equipos de venta y las unidades que les dan soporte. Un cambio mal pensado, pobremente ejecutado y/o mal comunicado o no comunicado del todo, hará que sufra la relación y atención al cliente, afectará negativamente el “top-line” y amenazará el sentido de control y autoestima del equipo de ventas.
Por el contrario, el equipo de ventas debe ser incentivado a desarrollar una estrategia holística y diferente para aplicar en tiempo de crisis. Para ese fin, deben usarse todos los recursos internos y externos con que cuente la organización. Este enfoque liberará estrés psicológico y alineará los estados mentales del grupo hacia una zona de mayor confianza.

Una de las mayores prioridades debe ser analizar las posibles dependencias de la organización con clientes y proveedores de importancia dentro de sectores más afectados por la crisis. En cuanto a la clientela, hacer un análisis “A-B-C” de los mismos incluyendo pronósticos, perfiles y definir cuánto se afecta el negocio de la organización por las medidas de distanciamiento social establecidas en todos los países.

Es típico que las metas de la organización para un año determinado se expresen en aumentos porcentuales -vs- el ejercicio inmediatamente anterior. Los líderes de la organización proponen un aumento de las ventas más o menos agresivo o conservador basado en determinadas premisas o presupuestos y el 1 de enero se baja la bandera para tratar de lograrlo.

Para el cierre del 2020, la definición de éxito o logro no será igual. De partida, sería justo afirmar que las compañías que se mantengan operando y activas al cierre del período ya alcanzaron el importante logro de haber superado el primer embate de la tormenta.

La inmensa mayoría de todas las empresas, en todos los sectores, verán su estado de resultados para el 31-12-20 con una disminución de sus ingresos totales que expresada en términos porcentuales será cualquier cosa entre 10% y 70%. Ciertos sectores son más sensibles que otros a factores externos tales como la percepción sobre seguridad y superficialidad del gasto (por ejemplo, hospitalidad, “retail”).

La prestación de otros servicios o venta de bienes caen más dentro de la categoría un consumo que se considera o perciba como necesario, conveniente o positivo. Crece en importancia el denominado “consumer awareness” en el que la ansiedad del comprador o cliente tiene que ser igualmente factorizada.

Si el lector de estas líneas es dueño o parte de un equipo corporativo, sea cual sea el sector económico en el que desarrolle su negocio, es absolutamente necesario que en el umbral del cierre del 2020 quite de la mesa esa meta que se impuso en el mes de enero y se mida por otros criterios y métricas tales como: i) cuántos empleos pudo conservar; ii) cuántos clientes pudo retener y a cuántos de éstos pudo ayudar; iii) cuántas innovaciones se aceleraron en su modelo de negocios a raíz de la crisis, especialmente en la parte tecnológica, y por supuesto iv) cuánto se vio afectado porcentualmente su “top line” como resultado directo de la crisis del COVID-19. Muchos negocios ya mantenían una tendencia negativa antes de este evento por lo que un análisis realmente objetivo debe poder diferenciar entre un decrecimiento pre-existente y el efecto directo de la pandemia.

Ya luego de transcurridos todos estos meses, los líderes en las organizaciones deben haberse terminado de sacudir cualquier estupor y estar listos para tomar ventaja de cualquier ventana que se abra llámese: moratorias, reestructuraciones de deudas, ampliación de los canales de ventas, modificación de los sistemas de compensación e incentivo a las fuerzas de ventas, perfilando escenarios optimistas y conservadores que asuman una probable disminución en el “top line” y por qué no, que asuman posibles cierres o nuevas restricciones en instalaciones físicas.

La gestión de su marca también es una ruta crítica. La colaboración con su clientela deberá considerar ofrecer valor en formato de descuentos o servicios/productos gratis, que genere una sensación de confort y comprensión. Y a la larga, fidelidad.

Después de haber aplicado un “stress test” con estas y otras variables que apliquen a su actividad, entonces y solo entonces piense en una meta. Su organización es un ser vivo y como tal, también necesita ser recompensado al ir alcanzando esos hitos quincenales, mensuales y trimestrales que se establezca.